Diplômé de l'EM Lyon, Pierre-André Terisse, 43 ans, est entré chez Danone en 1992, où il a occupé plusieurs postes au sein de la fonction finance en France et à l'étranger, avant d'être nommé, en 1999, directeur corporate finance. Après avoir rejoint en 2003 Altadis comme directeur de la trésorerie, il est promu trois ans plus tard directeur général finances. Il occupe les mêmes fonctions chez Danone depuis mars 2008.

Si l'activité de Danone est structurellement génératrice de cash, la crise n'en a pas moins conduit

Pierre-André Terisse et ses équipes à adapter au plus vite la situation financière du groupe à son nouvel environnement. Une stratégie qui passe non seulement par l'amélioration des ratios financiers, la gestion des coûts, mais aussi par un renforcement de la technicité de la fonction finance.

Après avoir été directeur général finance d'Altadis, vous avez pris il y a deux ans les mêmes fonctions chez Danone, où vous aviez débuté votre carrière. Comment définiriez-vous la stratégie financière du groupe ?

La stratégie financière de Danone est avant tout liée à sa stratégie opérationnelle. Le groupe se caractérise par une très forte culture de croissance du chiffre d'affaires. En termes financiers, la stratégie du groupe vise à dégager une croissance rentable de ses ventes supérieure à celle de ses concurrents. C'est ce qu'il a fait historiquement en délivrant une croissance en données comparables supérieure en moyenne de 2 points par rapport à celle de ses grands concurrents européens. De même, notre rentabilité et notre marge opérationnelle sont supérieures aux leurs, ce qui se traduit par une valorisation boursière plus élevée. Cette performance constitue un facteur de protection pour le groupe dans la mesure où elle lui permet de continuer à être géré selon les mêmes critères.

La deuxième caractéristique importante du groupe, c'est sa capacité à générer de la trésorerie. Nous bénéficions d'une situation favorable car plusieurs de NOS métiers affichent des BFR négatifs : à chaque fois qu'on génère un euro de croissance de chiffre d'affaires et de résultat, on obtient davantage en cash. C'est le cas en particulier des produits laitiers frais, qui représentent 57 % de notre portefeuille. Mais l'activité eaux affiche maintenant elle aussi un BFR négatif et ce sera le cas à la fin de l'année de la nutrition infantile. Cette capacité de génération de cash nous donne les moyens de financer nos dépenses d'investissement, et de procéder à des acquisitions pour alimenter la croissance du chiffre d'affaires et développer notre activité au niveau mondial.

Cette capacité structurelle à générer du cash est-elle suffisante en temps de crise ?

Depuis deux ans, nous avons très fortement mis l'accent sur la génération de trésorerie. Avec l'acquisition de Numico en 2007, notre dette est passée de 1 milliard à 11 milliards d'euros, ce qui a considérablement modifié nos frais financiers et nos ratios de crédit. Avec la crise, nous avons estimé que notre situation devenait trop tendue. Nous voulons avoir une structure financière qui soit un atout pour le groupe et non pas un poids. Il était clair que compte tenu de la hausse des spreads, de la dépréciation de certaines devises, de la croissance légèrement moins rapide de nos ventes... notre structure financière était trop leveragée. Notre ratio de dette nette/ebe était largement supérieur à 3, il fallait revenir à un ratio égal ou inférieur à 2,5. C'est ce qui a été fait à fin 2009.

Quelles mesures avez-vous prises pour y parvenir ?

Pour générer davantage de cash, nous avons d'abord cherché à améliorer notre qualité de pilotage, c'est-à-dire notre capacité à prévoir et à anticiper, en renforçant nos outils de remontée d'informations, et en mettant en place des groupes de travail entre le siège, les pôles et les filiales. Nous avons également mis un focus sur la génération de trésorerie au travers de la définition d'objectifs fixés aux équipes de management et qui impactent leurs bonus...

Enfin, le rapprochement des bilans de Danone et Numico offre des opportunités de gains, notamment par le biais des problématiques d'intégration fiscale dans les différents pays dans lesquels nous sommes implantés. Nous sommes également en train de mettre en place dans les filiales ex-Numico un système de pilotage de gestion de cash aux standards de Danone. Le groupe dispose de cash committees, à différents niveaux (filiales, usines...), qui réunissent régulièrement financiers, commerciaux, industriels... et qui essaient d'identifier ensemble des actions visant à améliorer la génération de trésorerie.

Au total, notre free cash-flow aura progressé de plus de 20 % en 2009, malgré la dépréciation de certaines devises qui a eu des effets négatifs en termes de consolidation. Notre objectif est de générer 2 milliards d'euros de free cash-flow en 2012, ce qui veut dire une progression de plus de 10 % par an en moyenne.

Comment avez-vous refinancé Numico ?

Quand je suis arrivé, nous venions de racheter Numico pour 11 milliards d'euros, et il fallait refinancer l'opération puisque notre dette était essentiellement à court terme. Le groupe a commencé par obtenir un crédit syndiqué de 4 milliards d'euros, puis il a émis sur le marché obligataire, euro, suisse, japonais... en empruntant à 7 ans, alors qu'historiquement nous n'avions emprunté qu'à 5 ans. Le contexte était très chahuté puisque nous avons lancé une émission en octobre 2008, au plus fort de la crise. Enfin, nous avons bouclé le refinancement en procédant à une augmentation de capital de 3 milliards d'euros en juin 2009.

Ce recours aux marchés vise-t-il avant tout à moins dépendre des crédits bancaires ?

Nous avons toujours cherché à utiliser les crédits bancaires principalement dans des contextes spécifiques, c'est-à-dire soit dans les pays où les financements sont compliqués, comme en Russie, soit lorsque nous souhaitons avoir de la dette en devises locales, comme en Argentine, soit encore en cas d'avantage spécifique, d'acquisitions... Du coup, nous n'avons jamais eu recours de manière large et intensive aux financements bancaires car nous avons toujours préféré faire appel aux marchés. Ces derniers sont souvent moins chers que le crédit et nous disposons ainsi d'une plus grande marge de manoeuvre vis-à-vis des banques, auxquelles nous pouvons plus facilement faire appel en cas de besoin. La plus grosse exception à cette politique a été la mise en place du crédit syndiqué à l'occasion de l'acquisition de Numico.

Nous avons par ailleurs des lignes de back up qui ont pour objectif de sécuriser, d'une part, le financement des options de vente que les minoritaires, notamment espagnols, détiennent sur nous, et, d'autre part, les billets de trésorerie. Ces lignes de back up n'ont pas pour vocation à être tirées. Après la faillite de Lehman, certaines de ces lignes sont venues à échéance. Nous les avons renégociées sans trop de difficultés puisque nous les avons même augmentées.

Comment avez-vous réussi à ce que vos dettes n'affichent pas de covenant ?

Danone a toujours eu pour politique, depuis le milieu des années 1980, de ne pas en avoir. Les équipes ont réussi, même dans un contexte de dette plus élevé, à maintenir cette position, qui offre des avantages énormes pour le groupe. Je compte bien réussir à perpétuer cette pratique car nous avons démontré que l'absence de covenant ne nous empêchait pas de respecter nos échéances, pas plus qu'elle n'empêchait les investisseurs et les banquiers de continuer à nous faire confiance.

Quelle est plus globalement votre politique en matière de structure financière ? Et quels sont vos ratios clés ?

Notre politique est à la fois conservatrice et agressive. Nous sommes notés A-, ce qui nous donne une bonne marge de manoeuvre en termes de politique financière et ce qui nous semble être un optimum de rating à la fois en termes de coût du capital et d'accès à la liquidité dans des conditions correctes. Mais si on nous compare à Unilever et Nestlé, notre stratégie est plus agressive car Nestlé est noté AA, Unilever A et tous deux ont des ratios financiers relativement plus conservateurs que les nôtres.

Quant aux ratios clés, j'en citerai cinq. Je regarde d'abord l'évolution du chiffre d'affaires (en données comparables), ensuite évidemment la marge, puis le cash-flow, le résultat net par action et enfin le rythme de croissance, pour voir s'il accélère ou décélère.

Quels enseignements tirez-vous de la crise ?

Le premier constat, c'est que les équipes finance ont été testées comme elles ne l'ont jamais été et ne le seront sans doute jamais plus. L'équipe en charge des financements, par exemple, a d- mener à bien en 12 mois toute une série d'opérations dont le nombre comme la complexité n'avaient rien à voir avec une période normale. Au final, les équipes finance ont su démontrer leur qualité, alors même qu'une bonne partie d'entre elles avait changé juste avant ou juste après mon arrivée. C'est vrai du responsable financement-trésorerie, de celui des comptes, des relations investisseurs et d'un certain nombre de directeurs financiers de divisions.

La crise a-t-elle également eu un impact dans le domaine de la gestion des risques financiers ?

La crise a matérialisé des risques qui jusqu'alors ne paraissaient que théoriques. Immédiatement après la faillite de Lehman, nous avons ainsi ajusté notre politique dans le domaine des risques de contrepartie. Nous avons testé notre capacité de tirage sur des lignes accordées par les banques les plus périphériques de notre pool. Parallèlement, dans la semaine qui a suivi Lehman, nous avons revu les seuils de nos placements pour chacune de nos banques, en fonction des risques que nous étions prêts à accepter par rapport à notre compte de résultat et à notre bilan. Au total, le nombre de banques a diminué et nous sommes en train de nous concentrer sur un groupe limité de banques, dont 7 à 8 principales. L'enjeu est d'arriver à trouver des établissements qui puissent arriver à travailler avec nous dans les 80 pays dans lesquels nous sommes présents.

Quelle est votre stratégie en matière de couverture de taux et de change ?

Nous opérons, en général, selon les conditions de marché, dans une fourchette de 40-60, c'est-à-dire jamais moins de 40 % de dette à taux fixe et jamais plus de 60 %. La tendance aujourd'hui est clairement à augmenter la part à taux fixe de notre dette, qui est proche de 60 % à HORIZON deux ans et au-delà. Pour 2010, la part des taux fixes est même plus importante car nous voulons sécuriser les niveaux de taux actuels.

Les couvertures de change, de leur côté, portent sur deux types de risque. En ce qui concerne le premier, le risque de transaction (qui intervient lorsque, pour fabriquer un produit dans un pays donné, on achète des composants dans une devise autre que celle du pays), la priorité va être dans les deux ans qui viennent de diminuer nos coûts en faisant en sorte qu'ils soient moins sensibles aux variations de change. Nous allons donc travailler avec la direction des achats de manière à renforcer le plus possible le caractère local de nos coûts, ce qui suppose notamment de nous pencher sur la structure de coûts de nos fournisseurs.

Par ailleurs, les couvertures de change visent également à couvrir un risque de conversion. En 2009 nous avons perdu 3 % à 4 % de notre BNPA sur des écarts de conversion. Pour réduire cet impact, les leviers d'action résident dans la géographie de la dette. Nos cash-flows n'étant pas uniquement libellés en euros, nous devons être capables dans les deux à trois ans qui viennent de diversifier nos sources de financement en devises.

Plus globalement, les devises font partie des sujets qui vont devoir être gérés de très près à l'avenir. Il est vraisemblable que le poids des différentes monnaies internationales évoluera considérablement dans les dix prochaines années. Qui sait si le dollar sera encore la monnaie de référence ? Il faut donc que nous soyons de plus en plus capables d'être locaux parce que c'est ainsi que nous arriverons à nous prémunir le plus possible contre les variations de change.

Comment s'organise votre emploi du temps ?

Il se répartit essentiellement en trois parties. La première, qui représente entre un quart et un cinquième de mon temps, concerne la gestion des équipes finance. Un tiers de mon temps est par ailleurs dédié aux relations investisseurs au sens large, c'est-à-dire à la fois les roadshows et la préparation des conseils, les comités d'audit, la gouvernance actionnariale. Enfin le reste est consacré à tout ce qui a trait à l'activité, c'est-à-dire comprendre, analyser, arbitrer : être capable d'interpréter ce qui se passe, s'assurer qu'on a les plans d'action correspondants, vérifier qu'on atteint bien les objectifs, arbitrer des projets d'investissement industriels...

La gestion de votre titre, précisément, a-t-elle évolué ces deux dernières années ?

Il faut passer plus de temps qu'avant pour expliquer notre stratégie. Dans les années 2003 à 2007, on a eu tendance à simplifier à l'excès l'approche du groupe, en se fondant notamment sur des modèles qui aboutissaient à des perspectives de performance automatiques sur les années à venir. Or nous faisons le pari que le monde a changé, et durablement. Nous ne sommes plus dans des modèles de croissance linéaire. De ce fait, les analystes et les investisseurs sont parfois un peu perplexes par rapport aux décisions que le groupe peut prendre et qui peuvent paraître difficiles à comprendre. Par exemple, ils n'ont pas compris au départ pourquoi nous lancions une augmentation de capital car ils se focalisaient sur la question des liquidités. De même, quand nous avons pris la décision, suite à la hausse du prix du lait, d'augmenter nos prix fortement, puis quand le prix du lait est retombé, de répercuter une partie de cette baisse au consommateur, nous avons d- expliquer que nous n'étions pas en train de remettre en cause notre stratégie. Il fallait simplement que nous nous réajustions après deux chocs sur les prix et dans un environnement de consommation qui avait changé.

Cette complexité de l'environnement se reflète-t-elle également dans la composition de votre actionnariat ?

Notre base d'investisseurs est plutôt homogène. Nous avons beaucoup d'investisseurs de long terme et nous entendons renforcer leur présence. Nous travaillons également à la composition de notre actionnariat : il existe en effet des poches d'investisseurs que nous pourrions davantage cibler. Nous réfléchissons ainsi à faire plus d'efforts vis-à-vis des actionnaires particuliers, ou à mieux capitaliser sur nos compétences en termes de développement durable pour augmenter ainsi la proportion des investisseurs ISR. De même nous pourrions nous interroger sur l'opportunité d'aller chercher des investisseurs en Asie. Mais là aussi la réalité est plus complexe qu'elle n'en a l'air : une bonne partie des investisseurs asiatiques investissent dans des sociétés européennes par le biais de fonds anglais et américains. Nous avons officiellement 0,5 % d'investisseurs asiatiques, mais ce chiffre n'est de ce fait pas exact. Du coup cela nous conduit à nous demander si nous ne devrions pas passer plus de temps en Grande-Bretagne plutôt que d'aller en Asie pour rencontrer des investisseurs locaux.

Comment la fonction finance est-elle organisée ?

Elle est à la fois décentralisée et centralisée. Chaque filiale et chacun des pôles auxquels rapportent les filiales sont dotés d'un directeur financier. Les directeurs financiers de pôle ont une autonomie très large sur l'ensemble des sujets financiers à l'exception des domaines centralisés que sont la trésorerie, la fiscalité, et le M&A. Dans les filiales et dans les pôles, les directeurs financiers rapportent hiérarchiquement à leur directeur général respectif. Mais fonctionnellement c'est à l'organisation financière qu'ils rapportent.

La finance au siège représente une centaine de personnes, hors pôles. Au total, la direction financière représente dans le monde près de 2 700 personnes, dont environ 300 directeurs financiers de fonctions et de filiales. Au sein du comité exécutif finance, nous venons de définir ce que nous attendons de cette communauté dans les années qui viennent.

En quoi consiste ce chantier sur la fonction finance ?

Historiquement, les financiers dans le groupe ont plutôt été des techniciens. Puis ils se sont rapprochés de l'opérationnel, et ce faisant, ils ont un peu dépriorisé les aspects techniques. Ce que nous voulons maintenant, c'est que les financiers soient encore plus pointus techniquement pour être capables d'avoir un impact encore plus fort sur l'activité. Ils ont une palette technique immense, à mon avis pas encore suffisamment exploitée, pour trouver des solutions qui permettent au business d'aller plus vite et plus loin.

Dans cette perspective, une des priorités de demain va consister à être capable d'élargir le champ d'intervention de la finance à des domaines qui ne portent plus seulement sur la gestion du compte de résultat, des bilans, du cash-flow... Nous allons par exemple devoir réfléchir à la façon de devenir compétitif en termes d'empreinte carbone. C'est un sujet qui comporte une vraie dimension financière. Il faut déjà parvenir à mesurer le carbone et nous allons mettre en place à cet effet un module SAP spécifique dans toutes nos filiales. Il faut ensuite déterminer la façon de valoriser ce coût dans le compte de résultat, fixer des objectifs de réduction, les intégrer dans le calcul des bonus... On voit bien, avec ce type de projets, que la finance est en train de se réinventer, pour trouver d'autres manières de mesurer et de créer de la valeur.

Propos recueillis par Valérie Nau