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Interview / Nicolas Dufourcq, directeur général adjoint, Capgemini

Jeudi 04 Jun 2009 à 16:11

Directeur général adjoint de Capgemini, Nicolas Dufourcq a la charge non seulement des finances, mais aussi des achats, de l'informatique et du risk management. Une supervision large qui, fondée sur la centralisation de ces fonctions, a facilité la mise en oeuvre de la vaste réorganisation du groupe.

Vous avez été nommé directeur général adjoint de Capgemini, en charge notamment des finances, en 2004, année de pertes pour le groupe. Comment avez-vous accompagné son redressement depuis ?

J'ai effectivement été nommé en septembre 2004 dans un contexte de crise. Pour la première fois dans l'histoire de Capgemini, le groupe affichait un résultat opérationnel négatif au premier semestre. A l'époque, j'étais l'un des membres du comité exécutif, en charge de la France, de l'Allemagne et des pays du sud de l'Europe. J'étais arrivé en août 2003 dans le groupe, alors que celui-ci était déjà en crise. Après avoir fait deux profit warnings au second semestre de cette année-là, il avait enclenché des mesures de restructuration et de réorganisation, à partir du début 2004. Une de mes premières priorités a donc consisté à identifier les risques de dérapage que nous avions accumulés un peu partout dans le monde, qui expliquaient en partie les alertes sur résultats des 18 mois passés. Une partie importante des processus de contrôle et d'estimation du risque avaient disparu ou étaient considérablement fragilisés par la crise, ce qui est souvent le cas dans les entreprises de services. La discipline se relâche, le turnover des managers est très important, et les équipes n'ont plus de référentiel. La deuxième priorité immédiate a consisté à rétablir l'autorité de la chose jugée dans le monde de la finance. Ma troisième priorité a été de lancer un plan global de restructuration ainsi qu'un programme d'alignement des grands process de Capgemini autour de la finance, de l'informatique et des achats. Ce plan avait plusieurs objectifs : aligner l'ensemble des process de la finance, transférer en Pologne et en Inde une partie de NOS effectifs comptables pour réaliser des gains de productivité, déployer dans le monde entier un système d'information financière unique, centraliser la gouvernance de l'informatique, d'une part, des achats, d'autre part, en faisant rapporter tous les directeurs mondiaux de ces activités à un seul manager placé sous mon autorité, enfin lancer un plan global de réduction massive des coûts, notamment dans les télécommunications, dans les infrastructures informatiques, ainsi que dans les achats.

En quoi était-il nécessaire que vos fonctions recouvrent non seulement la finance mais aussi les achats, l'informatique et le risk management ?

La direction du groupe estimait que Capgemini avait touché le fond de la crise. Du coup, elle a pris des mesures qui étaient un peu hors normes et qui sont aujourd'hui une des forces du groupe. Nous avons mis en place et centralisé ces communautés de support que sont la finance, les achats, l'informatique, le management du risque, qui rapportent toutes à la fonction centrale concernée, qui elle-même me rapporte. Grâce à ce dispositif, nous avons mobilisé un certain nombre de leviers pour réduire les coûts rapidement et surtout réaligner complètement les pratiques et les processus dans une entreprise qui couvre 35 pays, et qui était devenue une organisation un peu lâche. Auparavant, en effet, chacune des lignes de métiers gérait ses propres fonctions support (finance, informatique, achats). Chaque filiale gérant sa trésorerie, il n'existait ni netting, ni pooling. L'enjeu des achats était également très important puisqu'ils représentent environ 2 milliards d'euros dont la moitié environ pouvait faire l'objet d'économies. Le groupe était très décentralisé, il était temps d'en faire une entreprise globale, qui puisse présenter à ses clients des modèles d'organisation homogènes.

Vos objectifs ont-ils été atteints ?

Pas tout à fait encore, car ce plan court sur 7 à 8 ans. Il faut dire qu'en 2003, le groupe comptait 50 000 salariés, alors que nous sommes maintenant plus de 90 000. L'alignement des pratiques prend toujours du temps. Il faut non seulement imposer les éléments structurants du système d'information (un outil financier mondial, un outil achat mondial, etc.), mais aussi se préoccuper de la poussière des petites applications qui font la vie quotidienne des collaborateurs. Un exemple : chaque pays avait son outil de scanning des factures, il n'y en a plus qu'un dans le monde. Dans le domaine de la finance, l'outil commun du groupe a été déployé sur 90 % des géographies. Dans le domaine de l'informatique et des télécommunications, les coûts ont été divisés par deux, en centralisant complètement la gestion des infrastructures.

De même, via des programmes de réduction drastique exécutés chaque année, les achats ont baissé de 2 à 3 points en pourcentage du chiffre d'affaires entre 2005 et 2009. Pour 2009, l'objectif est de réduire les coûts des achats de 70 millions d'euros. Dans le domaine de la trésorerie, nous avons lancé un pooling mondial. Enfin, nous avons réduit de deux mois les délais de consolidation des comptes.

En quoi a consisté l'externalisation d'une partie de la fonction comptable en Pologne et en Inde ?

Nous avons transféré offshore 400 postes dans le domaine de la finance, auxquels s'ajoutent maintenant 50 postes dans le domaine des ressources humaines, et ce n'est pas terminé. Il existe encore des opportunités de transfert pour 200 à 250 postes. L'avantage du transfert dans ces structures de business process outsourcing (BPO), c'est qu'il force à industrialiser les processus. Ces centres gèrent la comptabilité, les factures fournisseurs et clients, les relances clients, ainsi que les dépenses personnelles des consultants. C'est une ligne d'activité importante aujourd'hui pour Capgemini, car nous fournissons également ce service à nos clients. Nous avons ainsi en gestion la comptabilité de Johnson and Johnson, Warner Bros, International Paper...

Comment avez-vous rétabli parallèlement la structure financière du groupe ?

En 2004, le cash était négatif. Nous avons rapidement rebâti des positions de cash très fortes, supérieures certaines années à 1 milliard d'euros. Fin 2008, notre position de cash nette était supérieure à 700 millions d'euros et nous terminerons le premier semestre avec plus de 300 millions d'euros de position de cash nette après distribution des dividendes et des bonus. Disposer de cash est important dans notre métier car on peut être amené, en cas de retournement extrêmement brutal du marché, à restructurer massivement.

Comment avez-vous amélioré votre cash ?

Nous donnons chaque semestre des objectifs de cash précis à nos opérationnels. Nous essayons de nous en tenir à une règle de bon sens, selon laquelle l'EBIT doit se transformer en cash selon un ratio d'au moins 80 %. Nous avons nommé à cet effet des «cash officers», dans chacun des pays, qui rapportent au «primus inter pares» des directeurs financiers du pays. Ils sont chargés de surveiller la facturation et la collecte et ils ont des objectifs personnels sur le cash à respecter par semestre.

Plus généralement, quelle est votre politique en matière de financement ?

Nous avons beaucoup renforcé ces dernières années notre liquidité. Jusqu'en 2005, nous avions une convertible et une ligne de crédit syndiqué. Nous avons rapidement lancé une deuxième oceane au printemps 2005 de 430 millions d'euros et nous avons rouvert le marché de la convertible en avril dernier en émettant une troisième convertible pour 575 millions d'euros pour refinancer celle qui vient à échéance en 2010. Nous avons par ailleurs renégocié notre ligne de crédit syndiqué à l'été 2005 à des conditions favorables, pour un montant de 500 millions d'euros, et à échéance 2012. Enfin nous avons procédé à une augmentation de capital de 500 millions d'euros par le biais d'un accelerated book building début décembre 2006. Au total, toutes ces opérations nous permettent de ne pas être affectés par la crise de liquidités bancaires.

Pourquoi avoir choisi à trois reprises des Oceane ?

L'Oceane est un produit très avantageux pour Capgemini, car le titre est celui qui affiche la plus forte volatilité du CAC 40. L'entreprise est en effet considérée comme cyclique - bien qu'à mon sens elle le soit de moins en moins -, et donc risquée. Notre volatilité historique est de 43,7 %, autant la monétiser. En outre, pour notre dernière opération, la convertible était le produit le mieux adapté car étant donné le niveau du cours, une augmentation de capital aurait envoyé un message d'inquiétude au marché. Le marché obligataire était par ailleurs trop cher pour nous.

Votre trésorerie est importante. La crise vous a-t-elle conduit à modifier votre stratégie de placements ?

Nous avons toujours été très prudents en investissant sur des compartiments sans risque. Nous commencions seulement à nous poser des questions sur l'intérêt des monétaires dynamiques quand la crise des subprime est arrivée. Nous avons été protégés par notre conservatisme ! Nous travaillons avec un nombre assez limité de banques, trois ou quatre, pour le placement de nos fonds. Nous ne les avons pas mises sous surveillance car ces institutions sont considérées comme stables.

La crise a-t-elle modifié néanmoins certains aspects de votre gestion ?

Nous surveillons particulièrement le risque sur les projets. A commencer par les propositions commerciales que nous envoyons aux clients, car avec la crise la tentation est grande d'accorder des ristournes qui peuvent ensuite pénaliser le groupe. Nous suivons également les risques de la production, c'est-à-dire les produits vendus par les opérationnels, car en période de crise ils peuvent facilement déraper. Par ailleurs, nous avons réactivé un process de carte de risques par unité opérationnelle. Nous avons également lancé des programmes de réduction de coûts dans les fonctions support et dans les achats, plus importants que ceux qui étaient prévus au budget. Par ailleurs nous avons dans toutes nos unités opérationnelles, en sus du budget, un plan B et même un plan C en cas de dégradation considérable du paysage macroéconomique. Nous avons activé pratiquement tous les plans B et même dans certains pays les plans C.

Comment est organisée la direction financière ?

Nous sommes organisés autour de 7 strategic business units (SBU), dont quatre correspondent à des disciplines mondiales : l'outsourcing, le conseil, Sogeti, le secteur mondial de la finance. Trois autres SBU sont consacrées à l'intégration de systèmes dans trois régions européennes (le Nord-Ouest, le Nord-Est et le Sud). Chacune de ces divisions mondiales est dotée d'un directeur financier qui a lui-même des collaborateurs par pays. Chaque pays compte donc 5 contrôleurs financiers. Comme notre consolidation et notre gestion des coûts support sont réalisées par pays, avec des centres de services partagés (LSP) locaux, nous avons introduit dans notre organisation une fonction de «legal FINANCIAL directors», des «directeurs financiers légaux», qui ont la responsabilité fiduciaire de signature des comptes dans les pays. Ils consolident les comptes et assurent la relation avec les auditeurs. Les CSP leur sont rattachés. Le legal financial director est l'un des contrôleurs financiers du pays, choisi comme «primus inter pares».

Mon équipe centrale comprend par ailleurs mon adjoint, un responsable des opérations financières et du risk management, un responsable du contrôle de gestion, un responsable du M&A, un responsable de la transformation, un responsable des relations investisseurs, et un directeur chargé de l'informatique et des achats, en charge de l'alignement de l'ensemble des process non financiers et de la réduction des coûts. La gouvernance de la finance globale est organisée autour d'un comité composé des personnes précédentes, ainsi que des directeurs financiers des SBU, des legal financial directors de la France, des Pays-Bas, et de la Grande-Bretagne. Je veille également à l'animation des communautés des directeurs informatiques, directeurs des achats, risk managers et delivery managers sur le terrain.

Quels sont vos ratios clés ?

Les ratios que nous communiquons au marché sont le taux de croissance des revenus, le taux d'EBIT avant restructuring, le cash, le capex. Ensuite nous donnons des ratios quantitatifs comme le taux d'utilisation des ressources, le prix moyen de journée, le taux d'attrition, le volume de recrutement offshore... Nous donnons aussi les charges par nature (coûts de personnels, achats, voyages, etc.) et par destination : dépenses commerciales, fonction support, «indirects» (intercontrats, formation, maladie...). Tous ces indicateurs font partie du «management cockpit» du groupe : ce tableau de bord intègre également le pourcentage des unités opérationnelles du groupe chez qui ces indicateurs sont en dégradation de plus de 2 points par rapport à la même période l'année dernière. Cela permet de mesurer la progression de la crise dans le périmètre du groupe qui est très large.

Mais les deux indicateurs vraiment clés, ce sont le taux d'utilisation et l'évolution des prix. Quand le taux d'utilisation chute, c'est qu'il y a un problème de vente. Il faut donc réduire les effectifs en ne remplaçant pas les partants, et bien entendu essayer d'aller chercher de nouveaux clients. Et quand les prix chutent, cela signifie aussi que le marché est en fort ralentissement. Depuis mars, les prix et le taux d'utilisation sont grosso modo stables. Nous pensons que nous avons touché un plancher sans pouvoir promettre qu'il est définitif.

Votre titre a baissé de 30 % en un an. Cela vous conduit-il à renforcer vos relations avec vos actionnaires ?

Nous n'avons pas changé de méthode à leur égard. Les investisseurs nous connaissent bien, ils savent que nous respectons toujours nos objectifs. Ceux que nous rencontrons ne représentent toutefois qu'une faible part de l'ensemble des investisseurs car notre titre étant très volatil, ces derniers entrent et sortent avec une extrême rapidité : le capital de Capgemini, dont le flottant est de 95 %, tourne en 3 mois. Beaucoup de ces investisseurs sont en outre des fonds généralistes auxquels nous n'avons pas réellement accès en communication car cela demanderait un investissement considérable en roadshows. Cela étant, nous avons également un volant d'investisseurs relativement stables, régulièrement vus en roadshows.

Envisagez-vous de renforcer ce noyau d'actionnaires stables avec des investisseurs de long terme ?

Nous visons en effet prioritairement les institutionnels «long hold», c'est-à-dire en gros les fonds de pension. Ils ne sont pas encore assez présents au capital. C'est s-rement d- en partie à notre passé, et à la volatilité du titre.

Quelles sont vos priorités actuelles ?

La priorité absolue est d'abord de délivrer les résultats. Ensuite, il faut poursuivre le plan de transformation, sachant que nous sommes aux deux tiers du parcours. La crise donne toutefois les moyens d'accélérer le processus de transition.

Nous avons par ailleurs ouvert un chantier d'actionnariat salarié. Nous sommes ainsi la première entreprise du CAC 40 à avoir procédé tout récemment à une émission de BSAAR (bons de souscription et/ou d'acquisition d'actions remboursables) pour les 1 200 premiers managers du groupe. Pour simplifier, ce sont des stock-options payantes. En septembre prochain, nous lancerons aussi un plan d'actionnariat salarié, autre première au sein du groupe. Notre objectif est d'avoir à terme entre 5 et 8 % du capital détenu par les salariés. Enfin des progrès restent à accomplir en matière de gestion des ressources humaines au sein de la fonction finance. Il est en effet difficile de construire actuellement des carrières mondiales, car je dois dire qu'à l'exception des Français, nos collaborateurs de la finance ne sont pas toujours nombreux à accepter l'expatriation

Comment définiriez-vous finalement votre métier, compte tenu de l'éventail de vos fonctions ?

J'observe chez beaucoup d'entreprises du CAC 40 une évolution progressive de la fonction de directeur financier classique vers une approche plus globale de «chief process officer». Auparavant Capgemini était un groupe relativement décentralisé, un peu fédéral, et le directeur financier était celui qui collectait le cash, s'occupait de la consolidation, produisait les résultats et exécutait les transactions de M&A. Dorénavant, il faut que toute l'entreprise fonctionne au même rythme et avec les mêmes objectifs, qui ne peuvent se résumer à la seule remontée du cash. Avec la mise en place des ERP, on s'est aperçu qu'il était important d'avoir en central une fonction de réglage de l'ensemble des horloges de l'entreprise, qu'elles relèvent de la finance, des achats, de l'informatique, du risque... Le directeur financier est devenu celui qui règle, en quelque sorte, ces horloges. Je constate que c'est de plus en plus le cas des directeurs généraux adjoints finance du CAC 40.

Propos recueillis par Valérie Nau

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